“如果您总是尝试单独地优化各种职能，那么您永远都达不到理想的效果。您的供应链模型必须符合您的业务和公司战略的要求。这种战略不是各个运作部门的战略集合，而是公司统一的总体战略。企业必须从全局角度来审视整个供应链。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——FedEx首席执行官兼总裁Douglas Duncan先生
导言
    过去10年间，当我们提及到供应链管理时，自然就联想到Dell、Wal-Mart、Cisco等这样的大型企业。然而今天，为了降低成本、提高收入、实现差异化，中小型公司也都不约而同地实施供应链管理。例如美国西南航空公司，这样的小型公司也能依靠供应链管理获得提升。事实上，西南航空公司并不需要进行大规模的投资，只要在飞机航班和维护时间方面进行优化，就能使飞机航班更加合理化，从而带来更多的收入。
    至此，我们不禁要思考这样一个问题“中小企业实施供应链管理应该关注哪些关键哪些，又该如何解决这些问题，是否有固定的、统一的模式可循呢？”下面我们不妨听听来自HarperCollins公司首席执行长官Jane Friedman先生、Metal管理公司首席运营长官 Michael Tryon先生、Kellwood公司首席执行长官 Hal Upbin先生、Gerber Scientific公司的首席执行长官Marc Giles先生、Drew公司首席执行长官Leigh Abrams先生、以及FedEx首席执行官兼总裁Douglas Duncan先生等企业高层管理人的心声，我们可能从中找到宝贵的经验借鉴。

实施供应链管理战略的关键

    对于诸如HarperCollins这样的公司来说，供应链管理的实施已经初见成效。“我们公司的收入和利润是五年前的两倍。这种经营成果很大程度上要归功于供应链管理。通常，出版行业的利润率只有5-6%，如果您够幸运的话。然而实施供应链管理之后，公司的利润率已经上升到两位数。”Jane Friedman先生（HarperCollins出版公司的CEO）说。他认为：在企业实施供应链管理的过程中，加强零售商的沟通、提高预测的准确性、缩短订单的交付时间将扮演重要的角色。
    但对于其他公司来说，实施供应链管理的最终目标依然不是很清晰。Michael Tryon先生（Metal管理公司的COO）说：“我们总是尝试去改变那些陈旧的管理方式，打破了企业内部壁垒，让所有人都能进行无障碍的沟通，并且大家都能够同心协力向共同的目标努力。现在我们正向企业外部推广这种变革。”
    显然，不同行业或者不同企业在实施供应链管理战略方面所需要遵循的规律也完全不一样。对于大多数企业来说，建立合作伙伴关系是企业对供应链网络实施有效管理的首要条件。最理想的结果是，形成一个能贯穿“产品研发—最终顾客”整个过程的价值链，并优化这一过程中的每个步骤，以达到控制成本、促进发展的目的。
    虽然通过实施价值链管理，许多企业已经获得潜在的收益，但是这种结果并不是随手可得的，尤其是那些与大量分散的供应商、合同制造商、配送渠道和客户都有着复杂关系的企业。因此，有效地应用实时协同技术也是企业实施价值链管理的保证。
　　Kellwood是一家年收入高达22亿美元的服饰厂商。在过去20年中，它一直致力于供应链改造，现在已经摆脱了传统制造流程的困扰。15年前，这家企业总共有80个厂房，所销售的大部分服饰都是自己生产的。然而今天，它从韩国、中国台湾、中国内地和其他发展地区的纺织品厂商采购布料，然后再委托700个制造厂商为其生产服饰。
    由于Kellwood公司将越来越多地制造作业转移到海外，同时通过兼并一些小企业来扩大自己的规模，所以如何与这些遍布全球的供应商进行实时沟通就尤为重要。Kellwood公司的首席执行长官Hal Upbin先生说：“现在，我们需要解决的是实时沟通的技术问题。如果我们不能提早发现诸如产量质量、准时交付等问题，那么我们的损失会非常惨重。”
    此外，Wal-Mart也是新技术的推崇者。的确，零售商越年轻，它就越善于采用新技术。Wal-Mart就是一个相当年轻的零售商，它为了达到降低成本、实现有效补货的目的，把自己原有的库存管理系统和供应商的系统实现整合。与此同时，也迫使竞争对手Kmart不得不进行企业重组，以继续保持NO.1的市场地位。
    “在零售行业，如果您不能降低成本，您的日子将非常难过——尤其是像Kmart这样的企业，或者是那些缺乏差异化的零售商。” Starr先生说。他认为：改革和成本控制之间的权衡取舍（trade-off）是当今企业所面临的最大的战略决策。“当企业消除供应链上非增值的业务流程时，接下来要做的就是弄清楚您如何定位差异化策略或者低成本策略？”
    就拿PanAmSat公司来说吧，他们更注重的客户服务水平，而影响服务水平的关键因素是零部件质量，而不是成本因素。为了保证公司人造卫星的持续运转，PanAmSat公司对质量的要求远比成本高。PanAmSat公司的人造卫星为广播公司、新闻机构、电讯公司提供全球性连接。PanAmSat公司的服务水平直接取决于卫星的零部件。它们离地球大概有2.2万英里那么远，所以要想亲临现场完成维护工作几乎是不可能的事情。因此，PanAmSat公司必须投入更多的资金来保证零部件的质量。对此，PanAmSat公司丝毫不会吝啬。毕竟一个零部件就直接关乎到PanAmSat公司的存亡，所以他们将不惜一切代价来保证质量。”

成本控制和差异化的两难抉择

    然而，成本控制和差异化并不总是互相排斥。实际上，在今天竞争如此激烈的商业环境中，只有同时实现这两个目标才是最佳的战略选择。
    Gerber Scientific公司的首席执行长官Marc Giles先生说：“在Gerber Scientific公司所服务的所有行业中，虽然我们是领先的改革者，但是这还不足以让我们高枕无忧。您不仅要成为拥有差异化的领先改革者，还要在缩减成本方面拥有非凡的能力。”
    出于缩减成本的目的，众多公司已经将很多业务流程外包给其他企业，诸如制造、运输、信息技术等。在信息技术外包项目中，企业往往会放弃“自我开发”软件系统的想法，寻求第三方软件公司进行合作。总的来说，流程外包意味着您有更多的精力来实现产品或服务的差异化。我们应该乐意地接受这种观点——‘我希望自己的成本能更少一些，但别人同样也能做到。因此，我的成本可能不是最低的，但可能是较低的。’毕竟我们不可能在所有领域都比别人强。”
　　然而，这些事情可能也会发生改变。越来越多的企业借助供应链管理同时达到降低成本和提高客户服务的目的。例如Gerber Scientific公司，外包不仅使Gerber Scientific公司的运作更加顺畅，还为部门主管腾出更多的时间和精力，以对诸如市场策略这样的大问题进行思考，而不是游离于琐碎的事务。结果，Gerber Scientific公司的客户满意度大大提高，库存也降低到几年前的一半。
    要么选择低成本，要么选择差异化的时代已经过去了。我们无论是将运输、物流、部分制造零部件外包给其他公司，还是在产品生命周期管理中选择与其他企业进行合作，优化供应链都是我们的最终目的。因为我们需要释放出更多的思考空间，以关注我们为客户所提供的新产品、新技术和新服务。
人的因素
    对于Drew公司的首席执行长官Leigh Abrams先生来说，成本和质量显然是两个无法被忽略的元素。 并且，他们的客户对材料的成本和时效性要求都很严格。“我们的客户大多实施JIT生产制，所以我们明天一旦无法按时交货，他们的生产就会被耽误。”他解释说，“供货的时效性大大限制了我们的采购选择。即使我们实施集中采购，但是我们的工厂依然分布在全国各地。因为这样才能保证准时的客户交付。因此，我们不仅要确保所有供应商都愿意为40个工厂提供原料。并且，有时候，还需要更多的供应商为我们的产品提供运输服务（在40个工厂之间转移）。”
    虽然先进的制造和配送系统是Drew公司实施“隔天交付”和控制成本的基本条件，但是“人”的因素也是Leigh Abrams先生所强调的主要元素。“帮助员工了解为什么他们必须按时完成这些作业任务——提高客户服务和缩减成本的最重要因素之一。”他说，“我们对所有员工进行宣传和教导，以让他们了解‘隔天交付’的重要性。此外，产品质量也是我们宣传的主要内容。因为产品质量可以让我们避免过多的后续服务，毕竟这种服务需要大量的资金来维持。”
    显然，这种方法不仅让Drew公司的员工意识到100%准时交付率的重要性，更值得一提的是，他们总是尽可能地实现这个目标——自愿地延长工作时间以确保当天的所有订单都能在第二天完成交付。
    实际上，对于那些在Internet时代之前就诞生的企业来说，他们面临的挑战很大程度上就是把现有部门（例如采购、货车运输、发货和仓储等）整合成新的、更灵活的供应链模型。“通常，企业对这些职能部门都是单独管理，并且现在他们还在想法优化运输作业，而不考虑运输作业对仓储、库存和采购的影响，” FedEx首席执行官兼总裁Douglas Duncan先生指出，“如果您总是尝试单独地优化各种职能，那么您永远都达不到理想的效果。您的供应链模型必须符合您的业务和公司战略的要求。这种战略不是各个运作部门的战略集合，而是公司统一的总体战略。企业必须从全局角度来审视整个供应链。”

小结

　　 从以上供应链管理实施案例可以看出，不同的行业、不同的企业，他们在实施供应链管理的过程中所要关注的问题是不一样的。HarperCollins公司重点加强零售商的沟通、提高预测的准确性、缩短订单的交付时间；Kellwood公司在实施生产外包战略的同时，还借助新技术来解决供应商的实时沟通问题，从而也达到预先控制质量、实现准时交付的目的； Wal-Mart同样借助先进的信息系统技术降低库存水平和缩减成本；对于PanAmSat公司来说，零部件的质量才是它向客户提供优质服务的关键因素，而不是成本； Gerber Scientific公司则通过流程外包策略节省更多的资源，以进一步提高差异化服务的质量；Drew则借助培训方法来加强员工对运营战略的理解，以更好地贯彻和实施这些战略，从而使企业获得更可观的收益。由此看来，实施供应链管理并没有固定的、统一的模式可循。然而，这种“non-copy”特性也正是供应链管理的优势所在——企业可以通过实施供应链管理来塑造一种完全适合自身的、难以被其他企业所“COPY”的核心竞争力。